Während klassische Personalentwicklung sich oft an Jahreszielen oder langfristigen Strategien orientiert, brauchen agile Teams für das in Sichtweite liegende Problem Unterstützung. Chancen und Risiken liegen dicht beieinander und wie so oft gilt es, die richtige Balance zu finden.
Die Digitalisierung stellt den Kunden, bzw. den Wert für den Kunden in den Mittelpunkt der unternehmerischen Wertschöpfung. Neben der Adaption neuster Technologien sowie der Neuausrichtung von Organisation und Prozessen auf neue Geschäftsmodelle wird Agilität zu einem wichtigen Erfolgsfaktor, um ein kundenzentriertes Mindset in der Unternehmenskultur zu verankern.
Auf der Teamebene
nimmt man gerne Abschied von erzwungenen Langzeitplänen, die nur allzu leicht ins Wanken geraten, weil die Zukunft am Ende ja doch nur bedingt vorhersehbar ist. Auch die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams wird überwiegend als positiv und bereichernd empfunden. Mit zunehmender Erfahrung und Sicherheit in der Anwendung agiler Methoden und Verhaltensweisen wächst auch die Bereitschaft und Motivation zur gemeinsamen Übernahme von Verantwortung für das jeweilige Produkt bzw. den Service.
Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, den Wandel der eigenen Rolle zu meistern
Wer als Team- oder Abteilungsleiter seine Mitarbeiter in die Agilität führt, der muss damit beginnen, seine eigene Rolle neu auszurichten und ein agiles Mindset aktiv vorzuleben. Nicht selten ist der Wandel zum Servant Leadership (siehe auch https://www.leadership-insiders.de/servant-leadership/) ein Kampf gegen das eigene Ego. Hat man dem eigenen Team noch gestern den Weg zum Ziel skizziert, so sucht nun das Team selbstständig nach der besten Lösung im Sinne des Kunden und der Führungskraft kommt die Aufgabe zu, alle Hindernisse auf diesem Weg zu beseitigen bzw. das Team bestmöglich in ihrem Wirken zu unterstützen.
Personalentwicklungsmaßnahmen dienten lange Zeit der Zielerreichung von Führungskräften
Personalentwicklung „von der Stange“ wird den Bedürfnissen interdisziplinärer, agiler Teams nicht mehr gerecht. Natürlich wird es auch künftig Bedarf nach klassischen mehrtägigen Schulungen geben, um den allgemeinen Grundbedarf nach fachlicher Entwicklung zu decken. Neue Versionen eingesetzter Produkte, Programmiersprachen, Normen oder Gesetze werden oft und gern in diesem Format vermittelt. Wenn die Führungskraft aber das kreative, innovative Potential seines Teams steigern will, dann braucht es immer wieder neue Impulse aus vielen unterschiedlichen Perspektiven.
Das Team stellt den Kunden in den Mittelpunkt, die Führungskraft den Mitarbeiter
Die gute Nachricht ist, dass es bereits ein fantastisches Angebot von Formaten gibt, die eben solche Impulse geben können. Ich verzichte hier auf eine Aufzählung der einschlägig bekannten eLearning und Video Streaming Plattformen, Diskussionsforen, Meetups oder Konferenzen sowie sonstigen Möglichkeiten sich On- und Offline themenbezogen auszutauschen.
Die Führungskraft kann aber den Wandel nutzen, um ein. Bzgl. der individuellen Entwicklung stellt die Führungskraft den Mitarbeiter in den Fokus seines Wirkens. Nach Abstimmung individueller Entwicklungsziele werden geeignete Maßnahmen identifiziert, um diese zu erreichen. Dabei steht der Wert für den Mitarbeiter an höchster Stelle. Diesen Prozess können Sie sehr unterschiedlich gestalten und JA:
Möglicherweise ist nicht immer offensichtlich, wie das Unternehmen davon profitieren könnte.
Nun kann die Führungskraft aktiv Agilität vorleben. Innovation und Kreativität wird nicht in Standard IT Seminaren vermittelt. Neue Ideen oder Lösungen für die größten Probleme des Kunden entstehen aus der Vielfalt von Erfahrungen und den unterschiedlichen Blickwinkeln eines interdisziplinären Teams. Vertrauen Sie darauf, dass ihre Mitarbeiter wiederrum den maximalen Nutzen für den Kunden schaffen wollen und aus dieser Motivation heraus jegliche Verschwendung von sich aus vermeiden wollen.
Manchmal wird die eine oder andere Entwicklungsmaßnahme rückblickend keinen echten Nutzen bewirkt haben. Dann kann das Team zumindest aus diesem Fehler lernen und seine künftige Entwicklung optimieren. Und Hand aufs Herz, Fehler bei der Auswahl von Entwicklungsmaßnahmen gab es auch schon vor der Verbreitung agiler Methoden.
