Schlechtleistung: das unausgesprochene Thema
Wenn die Leistung einzelner Mitarbeitender nicht ausreicht, liegen die Gründe im öffentlichen Diskurs zumeist im Unternehmen und bei der verantwortlichen Führungskraft. Sie schafft es nicht, Ziele und Aufgaben klar zu benennen, Motivation zu fördern und Mitarbeitende in ihrer Persönlichkeit und Leistungsbereitschaft zu erreichen. Wer sich also führungsseitig mit dem Umstand befasst, ist schnell damit konfrontiert, die Ursachen im eigenen Handeln zu finden.
In diesem Diskurs übersieht man schnell, was fast in jedem Team ersichtlich wird: Jeder kennt die Mitarbeitenden, die augenscheinlich nicht die Anforderungen erfüllen, die wenig Engagement zeigen, Termine nicht einhalten, sich wegdrücken und Arbeitsergebnisse liefern, die nicht selten von Kollegen überarbeitet werden müssen. Jeder sieht es, doch keiner spricht es an.
Doch wo eine Führungskraft einschreiten müsste, weicht sie nicht selten diesen schwierigen Gesprächen aus. Zu hoch ist der Druck, ein Team zusammenzuhalten, keine schlechte Stimmung oder gar einen Ausfall zu provozieren und sich mit Ursachen auseinanderzusetzen, die nicht geändert werden können. Darüber hinaus werden die Gründe für Schlechtleistung häufig pauschal einer schlechten Führung zugesprochen, so dass eine eingreifende Führungskraft einen Ball schnell zurückgespielt bekommt.
Wie ist also der Umgang mit Mitarbeitern bei Schlechtleistung? Bei allem Schmerz und Nerv, der diese Auseinandersetzung mit sich bringt: Wir zeigen in diesem Beitrag, warum es sich immer lohnt, hinzuschauen und sich diesem Umstand zu stellen. Für das Team, für das Unternehmen, für den Betroffenen und vor allem für einen selbst.
Was heißt überhaupt „Schlechtleistung“?
Bei der Betrachtung von Schlechtleistung wird schnell deutlich, welche Gruppe genauer betrachtet und enger begleitet werden sollten. Mit Schlechtleistung ist nicht die Schwäche in bestimmten Arbeitsbereichen gemeint, sie ist auch nicht ein persönlicher Stil, der natürlich vom Stil einer Führungskraft abweichen kann. Beide Aspekte können Ergebnisse beeinflussen, sind aber nicht unbedingt Anlass für ein kritisches Gespräch. Die „klassische“ Schlechtleistung zeichnet sich eher durch erkennbar wenig Engagement, verpasste Termine, mangelhafte Arbeitsergebnisse und fehlende Arbeitshaltung aus.
Doch bevor Einzelne vorschnell eingeordnet werden, lohnt sich auch hier der Blick aufs System:
Stimmen die Aufgaben zur Rolle? Gibt es klare Erwartungen und Zielbilder? Wird Leistung gesehen, eingefordert, gefördert? Gibt es Rückmeldungen und Verantwortung – oder ein Nebeneinander ohne echte Orientierung? Nicht selten verstärken schwammige Prozesse, mangelnde Führung oder unklare Zuständigkeiten genau das Verhalten, und am Ende legt man es der einzelnen Person zur Last.
Ursachen verstehen statt vorschnell bewerten
Wer schlechte Leistung sieht, spürt schnell: Das geht so nicht weiter. Und doch lohnt sich ein zweiter Blick, bevor vorschnelle Schlüsse gezogen werden. Denn hinter sichtbaren Problemen liegen oft verdeckte Gründe. Eine anhaltende Überforderung, private Belastungen, eine unpassende Rolle, fehlende Perspektiven oder schlicht der falsche Platz im System können ebenso ursächlich sein wie fehlende Rückmeldungen, geringe Erwartungen oder das Gefühl, eh keine Rolle zu spielen.
Schlechtleistung ist kein Schimpfwort. Sie ist oft ein sichtbares Signal dafür, dass etwas nicht mehr stimmt. Genau deshalb lohnt es sich, hinzusehen und zu fragen: Was braucht es, damit hier wieder Leistung möglich wird? Und ist das realistisch?
Deshalb: Der Blick auf das eigene Führungsverhalten und das Umfeld ist in diesem Zusammenhang unerlässlich. Häufig gibt es leicht zugängliche Hebel, die schon eine Veränderung bewirken können. Wenn aber bereits grundlegende Rahmenbedingungen in der Zusammenarbeit einen Mitarbeiter herausfordern oder stören und damit die Arbeitshaltung negativ beeinflussen, kann und sollte eine Führungskraft entsprechend schnell ins Gespräch gehen.
Führung: der entscheidende Hebel
Wo nicht klar geführt wird, bleibt alles offen. Auch der Umgang mit Problemen. Es ist Aufgabe von Führung, erste Signale zu erkennen, anzusprechen und frühzeitig Klarheit zu schaffen. Nicht mit Druck, sondern mit Haltung. Nicht mit Schuldzuweisung, sondern mit Verantwortung.
Klarheit bedeutet nicht, das Problem zu lösen. Aber es bedeutet, es nicht länger zu übersehen. Wer Gespräche mit Mitarbeitenden führt, die in ihrer Leistung dauerhaft hinterherhinken, sollte sich auf Widerstand und Ausflüchte einstellen. Gleichzeitig braucht es die innere Ruhe, freundlich und konsequent zu bleiben.
Wichtig ist: Die Frage ist nicht, ob die Person nett, beliebt oder „eigentlich ganz okay“ ist. Sondern: Erfüllt sie ihren Auftrag? Und wenn nicht: Was tun wir, damit sich das ändert?
Entwicklung ermöglichen, aber mit Richtung
Viele Führungskräfte sind erleichtert, wenn ein erstes Gespräch geführt ist und sich Besserung andeutet. Doch wer es gut meint, ist oft zu schnell zufrieden. Entwicklung ist Arbeit. Für beide Seiten.
Es braucht konkrete Ziele, klare Zeiträume, ehrliche Rückmeldungen. Und es braucht eine Vereinbarung: Was muss sich wie verändern, damit es tragfähig wird? Nicht alles lässt sich verbessern. Und nicht jede Entwicklung gelingt. Auch das darf sein, wenn es rechtzeitig erkannt und offen besprochen wird.
Trennungen sind kein Zeichen von Scheitern. Sie können ein Ergebnis guter Führung sein.
Kulturfrage: Wie das Team mitzieht
Wer nicht handelt, belastet nicht nur sich selbst, sondern das gesamte Team. Kolleginnen und Kollegen erleben jeden Tag mit, wer wie arbeitet. Wer ständig einspringt, Termine auffängt oder Arbeitsergebnisse „rettet“, verliert irgendwann die Lust.
Ein klarer Umgang mit Schlechtleistung ist nicht nur Führungsaufgabe, sondern auch eine Kulturfrage. Wird Leistung gesehen? Wird Verantwortung geteilt? Wird Entwicklung unterstützt und gleichzeitig eingefordert?
Führung wird hier zum Vorbild. Was wird geduldet? Was wird gefördert? Was wird eingefordert? Die Antworten darauf prägen die Teamkultur mehr als jeder Workshop.
Fazit: Mut zur Klarheit
Klarheit schafft nicht immer Einigkeit, aber sie gibt Orientierung und entlastet. Wenn Führungskräfte sich dem Thema Schlechtleistung stellen, übernehmen sie Verantwortung – für ihr Team, das Unternehmen und für sich selbst.
Gute Führung zeigt sich nicht dann, wenn alles rundläuft, sondern genau in schwierigen Momenten: in klaren Gesprächen, in konsequenten Entscheidungen und in einem ehrlichen, wertschätzenden Umgang mit Leistung.
Führungskräfte können sich dabei Unterstützung holen, sie können Rückendeckung einfordern – aber sie müssen immer für Klarheit sorgen.
Sprechen Sie uns gern an, um Klarheit zu erzielen und Ihr Team oder Ihre Organisation, wo auch immer sie aktuell steht, entsprechend zu stärken.
